1. 啤酒行業(yè)波特五力分析
供應(yīng)商和買者議價能力，進(jìn)入和替代品威脅，現(xiàn)有競爭者太多
2. 食品行業(yè)波特五力分析
光明乳業(yè)股份有限公司是由國資、外資、民營資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司，公司擁有世界一流的乳品研發(fā)中心、乳品加工設(shè)備以及先進(jìn)的乳品加工工藝，形成了消毒奶、保鮮奶、酸奶、超高溫滅菌奶、奶粉、黃油干酪、果汁飲料等系列產(chǎn)品。
光明乳業(yè)逐漸形成企業(yè)自建牧場、合作牧場、大型的牧場園區(qū)以及“奶聯(lián)社”等基地建設(shè)模式，今后的奶源必將出規(guī)?；ㄔO(shè)與長期合作的發(fā)展態(tài)勢。
隨著人們生活日益改善，牛奶極具營養(yǎng)價值的飲品的需求量將很大,光明乳業(yè)以其優(yōu)勢會贏得更多消費者的信賴。
3. 啤酒行業(yè)波特五力分析圖
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
4. 啤酒行業(yè)五力模型分析
波特五力競爭模型是用于分析一個行業(yè)基本競爭態(tài)勢以及競爭戰(zhàn)略的理論體系。
波特五力競爭模型的主要內(nèi)容為：一個行業(yè)中的競爭不止是在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度。
波特五力競爭模型的五力分別為供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)時的競爭能力。
5. 雪花啤酒五力模型分析
五力分析模型是用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。SWOT分析S方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合?？梢娺@兩種分析方法的對象不同，五力主要是針對企業(yè)外部因素的分析，而SWOT則是內(nèi)外部兼顧。
6. 白酒行業(yè)波特五力分析
這家奶茶店主要走地端市場，便宜薄利多銷作為自己的品牌戰(zhàn)略在二三線和小的城市進(jìn)行營銷。
7. 力波啤酒股票
上海是我長大成人的所在，帶著我所有的情懷，第一次干杯，頭一回戀愛，在永遠(yuǎn)的純真年代，追過港臺同胞，迷上過老外，自己當(dāng)明星，感覺也不壞，成功的滋味，自己最明白，舊的不去，新的不來。
城市的高度，它越變越快。有人出去，有人回來。身邊的朋友，越穿越新派。上海讓我越看越愛。
好日子好時代，我在上海，力波也在。力波啤酒喜歡上海的理由。
8. 中國白酒的波特五力模型分析
包括：
（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。
（2）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。
（3）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。
（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。
（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、競爭企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。
（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。